Metodología para establecer la Identidad de una organización.

Actualmente toda organización necesita tener su propia personalidad, aquella que le permita diferenciarse de las demás. Dicha personalidad constituye su identidad específica, o sea, su propio ser.

La empresa se puede estudiar desde las tres dimensiones conceptuales y operativas, relacionadas en secuencia con lo que la empresa es, lo que ella dice de ella misma que es y lo que los públicos que se relacionan con ella creen que es la empresa. De esta manera, identificamos dichas dimensiones, respectivamente, como la identidad –el ser de la empresa-, la comunicación que la empresa hace de su propia identidad y, finalmente, el resultado de dicha comunicación en términos de imagen percibida por los públicos de la realidad empresarial. (SANZ DE LA TAJADA, 1994).

Para el establecimiento de la identidad corporativa es preciso realizar una auditoría qué, mediante el análisis subjetivo y objetivo de los aspectos básicos de la personalidad de la empresa. Desde la percepción de la Dirección y a través de la documentación objetiva, de tal forma que permita llegar a un verdadero diagnóstico de la identidad conceptual de la organización.

Es evidente que para la realización del estudio empírico deberá emplearse una metodología ad hoc y aplicada en sucesivas etapas.

Para poder establecer la identidad de la organización, aplicaremos una metodología basada en el modelo teórico elaborado por Joint Consultores, los cuales identifican seis etapas para el estudio de la identidad de la organización. En base a la metodología a la que hemos hecho referencia se aplicarán las siguientes fases:

A. Análisis de la memoria histórica de la organización:

a. Entrevistas en profundidad a directivos.

b. Análisis documental de las declaraciones sobre identidad registradas en los archivos de la organización..

B. Análisis de la identidad a partir de la percepción que tienen los directivos, empleados de la organización, acerca de lo que ésta es y lo que debe ser.

a. Encuesta ad hoc a directivos y cuadros.

b. Encuesta ad hoc a empleados.

C. Análisis documental de los datos e informes de circulación interna, que pueden o no haber sido editados o publicados.

D. Aplicación de la técnica de observación sobre formas de comportarse ante diferentes situaciones. Forma de atender a visitantes, atención telefónica, distribución espacial de los trabajadores, promociones y recompensas, niveles y estructuras de comunicación entre los trabajadores, estilo de las instalaciones.

Análisis de indicadores objetivos en base a las variables incluidas en las entrevistas anteriores, con el fin de poder corregir la posible desviación subjetiva detectada.

La causa de la crisis actual.

No son tiempos de corbatas.

No son tiempos de “corbatas”, es tiempo de que las empresas trabajen internamente para modificar / adaptarse / formarse a los nuevos retos. Es evidente que la situación económica mundial no es muy propicia para grandes logros empresariales, situación que no se cansan de repetirnos una y otra vez en los distintos medios de comunicación. También no hay reunión de empresa, foro, congreso en el que no salga la palabra “crisis” a relucir.

Ante la situación descrita anteriormente, deberíamos plantearnos cuales son las fortalezas y debilidades que están presentes en nuestra organización/empresa (DAFO) y trabajar sobre estos aspectos. Hay que entrar en una nueva fase de preparación para afrontar los retos futuros, ya que ponernos la corbata y/o salir a la calle, intensificar los contactos con nuestros clientes, actualmente no servirá de mucho, ya que el mercado global está bloqueado. Estamos ante una situación de calma tensa al igual que nuestros clientes.

Ahora es el momento de acondicionar, estudiar y modificar la forma de hacer marketing en la empresa, así como de reorientar las tácticas empresariales con la finalidad de pasar del marketing de apoyo tradicional a un marketing que genere más utilidad consumiendo menos recursos.

Como decíamos antes, vender, no vamos a vender más por aumentar la fuerza de ventas, dotar de más recursos a los departamentos comerciales, etc. Pero si tenemos que tener presente que aquella empresa que sobreviva a esta crisis y se haya preparado durante este parón, mejor volverá a la carga cuando la calma se transforme en tormenta comercial.

El marketing sensorial: la nueva esperanza.

Desde hace unos pocos años se está empezando a utilizar el denominado marketing sensorial, el cual está propiciando una revolción en el mundo del marketing así como en la forma de entenderlo. Es evidente que desde siempre se han utilizado, en mayor o menor grado, elementos basados en los sentidos cuya finalidad era incitar y alentar la denominada compra racional. Actualmente se está dando un paso más, y lo que ya se está utilizando en el mundo de la comunicación son los propios sentidos, los cuales aumentarán lo relacional y sentimental en la acción de compra.

Desde hace bastante tiempo sabemos que reaccionamos de distinta forma al mismo producto cuya única diferencia es el color. Así como que el color oro pensamos que da más valor a los productos que envuelve, o que el color azul transmite una mayor sensación de frescor que cualquier otro, etc.

Hay numerosas empresas y expertos en marketing que afirman que este tipo de marketing va a jugar un papel muy importante para salir de la crisis actual. Ya que además de la crisis, los consumidores estamos cansados de ver/mirar publicidad, luego este tipo de marketing va a facilitar otras vías de acceso al consumidor.

Vamos a concluir con algunos ejemplos que ponen de manifiesto lo comentado anteriormente. En la web http://www.percepnet.com/perc01_03.htm podemos leer cómo Freixenet no solo está patrocinando congresos sino la misma Web en cuestión, que es un generoso derroche de lo que estamos hablando. Evidentemente, si queréis profundizar y saber más de este tipo de marketing, poner en los motores de búsqueda de Internet los conceptos de: “Marketing sensorial”, Marketing experiencial” y Marketing vivencial”.

Os recomiendo que visiteis la web:http://www.istmoenlinea.com.mx/articulos/26001.html, en el cual se profundiza sobre el Marketing vivencial (Bernd Schmitt).

Los 20 virus más peligrosos de la historia.

La empresa Trend Micro ha generado un ranking con los 20 virus informáticos más peligrosos. Estos virus son:

CREEPER (1971), ELK CLONER (1985), INTERNET WORM (1985), PAKISTANI BRAIN (1988), JERUSALEM FAMILY (1990), STONED (1989), DARK AVENGER MUTATION ENGINE (1990), MICHEANGELO (1992), WORLD CONCEPT (1995), CIH/CHERNOBYL (1998), MELISSA (1999), LOVEBUG (2001), Code RED (2001), NIMDA (2001), BAGEL/NETSKY (2004), BOTNETS (2004), ZOTOB (2005), ROOTKITS (2005), STORM WORM (2007) e ITALIAN JOB (2007).

Para ampliar información de cada uno de ellos, pulsa aquí.

Los consumidores "descubren" la compra racional.

Según el artículo publicado en Marketing Directo, "los consumidores descubren el control sobre su consumo", basado en el estudio de Millward Brown. Este descubrimiento por parte de los consumidores implica que las técnicas a utilizar para determinar el comportamiento, tendrán que ser modificadas/ajustadas a las nuevas necesidades asociadas a la evolución de los consumidores como consecuencia de la crisis. Crisis que está originando un aumento en las compras hacia lo racionan desbancando lo emocional. Evidentemente, esta circunstancia también implica que se deberá trabajar más en el producto y en los elementos diferenciadores de la competencia, de forma que se minimice el efecto precio en la decisión de compra final.

Todos los datos económicos ponen de manifiesto que la crisis no está remitiendo, al contrario, cada vez se agudiza más. Pues bien, a pesar de la cruda realidad los consumidores no perciben que la situación vaya a peor. Según el estudio de Millward Brown, los consumidores han estabilizado la crisis en sus cabezas desde octubre, y paradójicamente, ven una leve mejoría en el mes de diciembre.

Los consumidores están teniendo comportamientos mucho más racionales en las compras que realiza, dejando a un lado el valor emocional, en definitiva, los parámetros de valor de uso y precio, son las bazas importantes para decidir la compra. en la actualidad. Por lo tanto, y en base a las circunstancias económicas, se han dado cuenta de que el saber esperar obliga a los vendedores a reducir los precios de los productos que ofrecen.

Es evidente que han pasado a tener cierto control sobre el consumo y saben que esperar es equivalente a conseguir mejores precios. Esto puede dar lugar a un aumento en la complejidad del comportamiento de los consumidores, lo que implica que debemos de diseñar nuevas herramientas y desarrollar las existentes, de forma que sigamos manteniendo la eficacia del conocimiento y así poder maximizar tales conocimientos.

Los canales de distribución (ACB).

Uno de los factores más importantes para que los integrantes de un mercado puedan acceder a un producto, o bien, para que una empresa pueda vender su producto, es que se encuentre lo más “cerca” posible del cliente. Para conseguir una mayor eficiencia en el acercamiento del producto al cliente están los denominados canales de distribución, los cuales actúan como intermediarios entre el generador del producto y cliente/consumidor. En contra de lo que pueda parecer, los intermediarios mejoran la eficiencia del proceso de intercambio en el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al público objetivo, lo que simplifica los intercambios y reduce el coste. Facilitan las transacciones al hacerlas rutinarias. Aunque no es lo más habitual, hay una alternativa a la distribución mediante el uso de intermediarios, o sea, la venta directa del generador del producto al cliente/consumidor (canal de distribución directo).

Tenemos que considerar que las distintas empresas que operan en las distintas tipologías de mercados, personalizarán los canales de distribución con la finalidad de maximizar la eficiencia. Pero no siempre es así, actualmente son muchos productores los que no consiguen maximizar los beneficios como consecuencia de una mala estrategia en el diseño de los canales de distribución. Sirva como ejemplo la gestión que hizo la ACB (Asociación de Clubs de Baloncesto) de su producto.

La ACB, cuyo producto son los partidos de baloncesto de los integrantes de dicha liga, utiliza o puede utilizar como canales de distribución los distintos medios de comunicación como la televisión, radio, etc. Si nos centramos en el canal de distribución de la televisión, por ser el que más audiencia tiene, podremos comprobar que en años anteriores no realizó una buena gestión de este canal de distribución, situación que está “pagando” en la actualidad. Posiblemente, no sea éste el único factor que incide en los bajos índices de audiencia de la Liga, pero sí parece cierto que no facilitar al consumidor la adquisición del producto ha incidido negativamente en su volumen de ventas (audiencias). Este sucede como consecuencia de haber cedido en exclusiva a un canal de pago los derechos de imagen, situación que originó una limitación al acceso del producto y como consecuencia una limitación en la demanda.

La situación anterior desembocó en la necesidad imperiosa de captar al máximo número de consumidores posibles, con la necesidad de volver a activar la demanda y conseguir ventajas en las distintas negociaciones con las televisiones. Evidentemente, a la ACB le va a costar mucho el conseguir la audiencia que existía antes de dar su producto en exclusiva, ya que, esto implica modificar los hábitos de consumo.

Conclusión. Es evidente que una mala gestión de los canales de distribución puede llevar a cabo a limitar las ventas de dicho producto, por lo tanto, es fundamental el planificar y diseñar el canal de distribución de nuestro producto: cuando surge la empresa, cuando la empresa lanza un producto nuevo al mercado, cuando se producen cambios importantes en la estrategia de marketing, cuando se pretende dar respuesta a los cambios del mercado o a las acciones de la competencia, cambian los patrones de compra y de consumo y cuando se expanden los mercados.